目标成本管理的引入

本篇论文目录导航: 【题目】目标成本管理体系在汽车行业的应用研究 【第一章 第二章】目标成本管理的引入 【3.1 - 3.3】目标成本管理的含义、特点及基本思想 【3.4 3.5】目标成本管理原理与方法 【4.1 4.2】目标成本管理的实施过程 【4.3 4.4】建立推行目标成本管理模
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  【题目】目标成本管理体系在汽车行业的应用研究
  【第一章 第二章】目标成本管理的引入
  【3.1 - 3.3】目标成本管理的含义、特点及基本思想
  【3.4 3.5】目标成本管理原理与方法
  【4.1 4.2】目标成本管理的实施过程
  【4.3 4.4】建立推行目标成本管理模式与实施效果
  【结论/参考文献】东风汽车目标成本管理系统的构建结论与参考文献  

  1 绪 论

  1.1 研究的背景与意义

  在激烈的市场竞争环境下,持续降低企业产品成本,提升产品的竞争力,谋求股东财富最大化等是企业经营管理和资本运营的主要目标。实施产品成本竞争战略,全方位开展产品降低成本工作,提升公司利润水平,是企业经营管理的主要措施。

  为了在竞争激烈的环境中求得生存和发展,实现利润最大化的目标,一个根本的途径就是加强成本管理,降本增效。当前,伴随国际竞争的越发激烈及因消费者需求不断变化而不断被细分的商品市场,为了赢得更多市场,谋求企业发展,企业需要加强开发出具备价格竞争优势并且能够满足消费者质量需求和个性化的功能需求的优势产品。

  20 世纪 50 年代中期,多项社会改革措施在日本国内开展,主要涉及本国政治及经济方面的改革。而经济民主化是本阶段社会改革的重要内容之一,这为日本后期的复苏与重建起着至关重要的作用。到了 20 世纪 60 年代,日本政府多次派出经济考察团,到欧美等发达国家学习先进的企业管理方式,这项措施为日本经济的快速发展提供了重要借鉴经验,到了 60 年代中后期,在国民收入方面,日本跃居至世界第三位的水平,伴随经济的增长,日本国内企业在世界上开始展现锋芒,受到国际经济行业的重要关注,但也面临着国际竞争企业的挑战,特别是欧美竞争力强的企业在技术和资金方面有较大优势。为了在激烈的国际竞争市场求得生存发展,提升更高的市场占有率,提升企业的利润水平,日本企业意识到企业必须生产低于国际竞争对手的价格且质量和功能满足顾客需求的产品。基于这一背景,日本企业创造性地将价格和利润同时考虑,改进了本企业成本管理方法,提出成本企画的方法,成本企画也就是日本目标成本管理的最初方式。

  在设计阶段就开展产品的成本规划是欧美和日本等国进行目标成本管理的重要措施,当前目标成本管理已经发展成提前规划产品利润,采取多种手段规划产品,形成了产品成本事前、事中和事后的核算与控制体系,这种体系在这些国家已应用广发且比较成熟。

  在世界经济环境不断变化的时代,企业经营管理就往往需要考虑现有管理方式的缺点,不断创新管理方法,日本成本企画的产生过程就是经典案例。20 世纪 90 年代中后期,面对严峻的汽车市场形势,一些汽车企业为谋求自身的生存和发展,取得较好的经济效益,在全面提高企业素质、推进企业管理整体优化、提高产品质量、开发新产品的同时,不同程度地推行目标成本管理,实行成本控制,降低产品成本,以取得较好的成绩。同时因为全球汽车行业技术水平不断提升,汽车的质量水平也随之上升。为适应市场变化,汽车企业同步建立自身的质量保证体系。也就是说,汽车的质量水平已经在整体上达到了一个高度。而价格的竞争则成为了国际大型汽车企业重要经营方向。东风汽车有限公司商品利益成本管理部作为一个为了提高公司成本管理而新成立的部门,该部门希望通过学习借鉴来自日本并且已推行目标成本管理体系的合资伙伴的的经验,结合公司现有成本管理的实际情况,摸索并建立适合东风汽车有限公司的目标成本管理模式。

  1.2 研究内容及论文结构

  目标成本管理主要目标是为实现企业产品目标成本的重要管理措施,通过目标成本管理可以确定企业新产品在市场接受价格前提下能实现的盈利目标。企业一般通过大量而深入的市场调查获取信息从而确定适应市场需求和企业利润目标的一个目标售价。目标售价确定后,就可以用目标售价减去企业的新产品目标利润来确定新产品的目标成本。在新产品设计过程中不断运用价值工程的方法,降低新产品的成本,并确保控制在目标成本范围内。简而言之,目标成本是用目标售价减去必要利润来设定的成本目标。

  目标成本管理体系的首要环节是新产品的开发与设计阶段。目标成本管理之所以受到企业的重视,首先是因为当前各企业技术创新力度较大,其次是因为创新速度飞快导致产品生命周期不断压缩。在这种形势下,要在同行业竞争对手中取得产品成本优势,在产品开发阶段进行目标成本管理成为了至关重要的环节。本篇论文主要分为四章进行论述,第一章介绍目标成本管理提出的背景及意义,简单讲述了本论文的构成及研究思路;第二章主要概述东风汽车有限公司引入目标成本管理的必要性;第三章从目标成本管理的概念及特点、基本思想、原理、方法等几个方面论述目标成本管理体系;第四章主要讲述目标成本管理体系在东风汽车有限公司的具体实施、应用的过程及实施的结果情况。

  1.3 研究思路

  目标成本管理经过几十年的发展,在日本的汽车企业运用比较广泛,管理体系较为成熟,在欧美等发达国家的汽车企业也不断深化运用和推广,随着科学技术的迅猛发展,汽车市场被进一步细分,企业之间的竞争也越演越烈,并最终归结为成本产竞争和产品创新的竞争。面临当今世界经济危机,加强成本管理的必要性尤为重要。目标成本管理为企业成本管理指明方向,有利于提高企业的经营管理水平,有利于不断提高成本管理水平,有利于增强企业活力和竞争力。

  在市场竞争如此残酷、不时爆发价格竞争的今天,没有成本优势对一个企业而言无疑是致命的。企业成本管理环境的变化迫切要求将价值链的概念引入企业成本管理体系之中,扩展企业成本管理的空间范畴和时间观念。为了在激烈的市场竞争环境中实现自身长久的生存发展,有必要对企业成本管理的现状和存在问题进行分析,并采取相应措施,特别是运用基于价值链的目标成本管理提升企业在成本管理方面的效率,使企业真正树立起成本效益观念,提高其企业竞争力。由于本人在企业中实际负责目标成本管理的方法导入和体系建立,曾接受过目标成本管理方面的知识培训,且在推行目标成本管理的合资企业学习了实际产品开发流程与开展目标管理的成熟经验,因此,旨在根据在 MBA 两年课程学习到关于财务金融、项目管理等工商管理方面的理论基础,结合企业的实际情况和个人的要求,对目标成本管理在东风汽车有限公司的应用进行全面的研究探讨,为今后实际工作的开展提供更好的借鉴作用。

  2 目标成本管理的引入

  2.1 背景

  目标成本管理发展过程大致如下,最早起源于美国,日本、西欧等国然后借鉴学习,逐步推广并最终广泛应用,其中,日本是结合自己本国的实际经营体制和经济环境,逐步运用推广并形成了以丰田公司目标成本管理方式为代表的成本企划。

  我国开始推行目标成本管理是在上世纪 80 年代,首先是国内机械工业企业结合实际管理特点及经济环境,延伸了目标成本管理的内涵,并逐步推行全过程的目标成本管理;我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段,而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明,产品成本的 80%左右在设计阶段已经确定,也就是说,生产阶段的成本控制空间是非常有限的,只占产品成本的约 20%.

  进入新世纪,伴随世界市场经济不断完善,世界经济一体化趋势进一步深化,汽车行业竞争范围逐步扩大,竞争程度更加白热化,从未来汽车行业发展趋势来看,制造质量和产品成本是汽车企业谋求生存发展的重要因素。因此,近年来汽车企业把产品成本管理纳入企业经营管理的重要内容,汽车产品开始着眼于向品牌化、国际化的方向发展,为了适应新的国际竞争形势,国内汽车企业开始致力于新产品的研发工作,但是往往对新产品未进行有效的成本规划,造成本企业的研发的新产品成本过高,缺乏竞争力。同时由于各企业在产品技术上逐渐趋于同一性,因此成本管理问题越来越受到各大制造企业的重视。

  东风汽车公司以前采用的传统成本管理模式,只注重产品成本的事后核算和分析,缺乏必要的事前预测决策、事中的控制,使成本控制缺乏目的性和预防性,并将注意力集中于生产制造过程的控制,在产品开发的前期不关注成本问题,而在产品投入生产后才核算实际成本,这往往会形成产品成本竞争力的先天不足和难以逆转的被动局面,如我们前期开发的东风天龙车型,市场投放不成功,其中主要原因之一就是在产品开发前期没有进行成本规划控制,使投产后成本过高,价格竞争力差,市场销售不畅。还有一些现生产车型,虽然市场销售很好,但也因为没有进行好前期的成本规划,使产品的收益率很低,甚至是负利润,这种现象已严重影响了公司的经营业绩,引起了东风汽车有限公司高度重视。

  2.2 传统成本管理存在的主要问题

  传统成本管理重点关注产品的制造成本,它管理的内容主要是企业用于生产和经营的成本费用,包括从最初的购买材料到最后产品销售的整个过程,这种管理方式并不是"竞争优势"观念,如果从它的本质角认识,这种成本管理方式实际上是"增加价值"这一观念[1].如果企业采用这种成本管理方式有很多缺点,主要包括以下四点不足之处:

  1)从企业上游供应商角度来看,每个企业都愿意追求低成本的供应商,但由于传统成本管理是在企业采购之后开始成本管控,从而错过了与上游供应商进行战略合作的机会。

  2)从企业下游购买商角度来看,随着企业产品售出,企业的成本管理也随之到达终点,因此导致企业错过了与下游购买商开展合作的机遇,进而影响下游购买商的成本,最终增加消费者的产品购买成本。

  3)从行业竞争对手来考虑,由于传统成本管理只考虑本企业的成本情况,不考虑竞争对手的成本情况,不利于企业做出成本分析与同行也进行对比。

  4)从行业价值链角度考虑,传统成本管理没有考虑本企业和供应商及购买商之间的合作关系与目标,无法从价值链范围内找到企业降低成本的途径。

  企业传统成本管理通过最大程度地降低各种生产经营活动的相关成本,以达到成本的最低化和企业利润的最大化的目标,这也是传统的成本管理的目标。这种传统成本管理方式更多关注降低成本,没有考虑与企业竞争力的关系,即如何通过成本管理来提升企业的竞争优势[12].

  传统的成本管理主要是考虑实际成本的控制,缺乏成本的预见性,仅仅能够知道企业生产经营活动的指导和规定,是一种约束性质的管理方式,只能提供日常经营管理的决策信息,不能给企业未来的战略竞争决策所需要的提供成本信息的[20].

  目前,我国企业成本控制管理过程中存在的主要问题有以下几方面:

  1)成本控制管理观念落后。大多数企业虽然引入了 ERP 系统来帮助管理成本控制,但实际上还只停留在传统成本观念上,并没有从本质上对企业实施有效的战略管理,仅仅披着技术水平提高的外衣。这极大地影响了企业成本控制战略的真正实施效果,从以下方面可以体现:第一,缺乏正确的成本效益观念和市场观念。很多企业认为最大限度地节约成本就是好的成本控制,将成本控制管理简单地等同于降低成本,就成本论成本,忽视成本控制背后的经济关系,缺乏对产品在市场上实现效益状况的关注,使得企业陷入单纯为降低成本而进行成本控制管理的认识偏差之中。第二,目前企业将成本管理控制仅仅限制在其内部的经营活动,而对外部参与者如消费者、经销商与供应商等则没有考虑在内,但这些外部参与者对企业成本控制活动的影响又非常重要。此外,企业针对内部活动进行成本管理时,一般只涉及产品的制造环节,而没有重点关注开发设计环节、销售环节与服务环节等的成本控制活动。关注范围的局限性使企业的成本管理控制活动的有效性大大降低。

  2)成本信息不全面,成本控制方法落后。一方面,在实践中,有些企业把成本控制管理的重心放在生产制造环节,而对其他环节重视不够,造成以偏概全、以点带面的情况,不能客观反映成本消耗。我国大部分企业在成本管理控制方面很容易有一下这些方面的错误认识:管理者往往把重心放在产品制造环节,而忽略了在制造前面的开发与设计环节和在制造后面的销售与服务环节,这些环节对企业成本管理的效应产生的影响是不可忽略的;也有管理者仅仅关注其中一个单项活动,而没有认真考虑与该活动联系紧密的其他活动,属于以偏概全,不利于成本控制;更多企业在做成本分析时,仅仅从会计角度出发,而忽略开发、设计与制造环节中涉及的工程学部分,它对企业成本降低的作用也是极其关键的。另一方面,虽然目前理论上已经提出一系列科学有效的成本控制方法,但相当一部分企业未能在实践中将这些方法真正运用或对这类成本管理方法的应用程度还很低,并没有发挥出理想的积极作用。此外,先进成本管理方法的有效使用离不开现代化信息工具的使用,尽管大多数企业已实行了会计电算化,但大多仍仅停留在模仿手工核算阶段,无法对成本的归集和分配进行精确核算和综合分析,最终导致信息收集不够全面、及时,从而引起信息处理结果不够准确,在企业部门之间、职员之间传递的信息质量没有得到保证,有时信息传递渠道的不畅通更是容易造成信息漏传、错传等,这在一定程度上影响企业的成本控制效果,从而影响企业的整体竞争力。

  3)成本控制质量不高,成本控制管理责任不清晰。不少企业往往是在产品生产或销售出去之后,当发现产品成本变动幅度过大或成本过高时,才会注意到企业成本控制管理中存在的不足,这说明企业成本控制管理仅注重事中和事后的成本控制,而不注重事前的成本控制,不能保证企业成本控制整个过程的高质量完成,没有挖掘成本产生的本质原因,导致提供的成本信息不够全面,这样就无法帮助企业更有效地分析和获取成本改善项目,更大范围更深入地改善和控制企业的成本降低活动。

  部分企业实行激励与企业目标简单挂钩的方法,不顾效益而只追求任务目标,从而造成企业员工为实现目标不计后果,目标的实现成本极易超标,企业的成本控制管理中责任不明确,造成企业资源不合理的浪费。

  东风汽车有限公司商用车公司实施目标成本管理以前的成本核算模式是:工厂、子公司按计划成本法核算,计划成本采用公司总部制定的计划价格,各成本核算单位以车型为核算对象,包括零部件生产厂家,按工艺定额折算为汽车产量。对原材料、外购件、内部半成品采用计划价格及消耗定额核算;总部成本还原仅仅以装车清单还原东风商用车公司成本,还原方法采用基本车型折算其他车型,未按照产品装配关系及真实消耗量进行成本还原。这种传统的成本管理模式在东风商用车公司存在以下主要问题:

  1)工厂以车型为核算对象造成成本计算不真实,计算成本与实际成本存在较大在差异。即:计算成本不能真实反映实际成本状况,给产品获利分析带来困难。

  2)未按产品装配关系为纽带进行成本核算,无法计算各零件的实际成本,不能分析产品差异形成的真正原因。

  3)财务核算清单、定额工时等资料与制造、技术、生产等部门未能及时互动,相互脱节。造成财务使用定额、工时等与实际相差甚远,产品成本核算准确率低,并且出现本该盈利的产品反而亏损,实际亏损的产品反而盈利的现象。

  4)各工厂、子公司成本核算方法不一致。主要表现在核算对象不一致,成本计算分配方法不一致,成本项目不一致。

  5)对于公司统一采购的原材料,按公司制定的计划价格转移到各工厂、子公司,并且一经制定,长期不变,导致采购成本与计划价格不一致。各工厂按计划价格核算,不能反映产品实际成本和市场价格变化对产品成本的影响。

  6)成本核算项目简单,不能满足现代企业管理需要,不能提供详细的成本信息。

  2.3 课题引入

  东风汽车有限公司商用车公司以前的成本管理模式,主要是一种事后的成本管理方法,这种成本管理的缺点主要是在设计研发阶段没有进行成本管理和没有根据公司产品的生命周期作全面的成本企划。在我国计划经济时代,由于产品成本采用加成定价的方法,公司采用的成本管理模式也能适合当时公司成本管理的需求,但随着国内市场经济的不断发展和逐步完善,公司的成本管理模式就暴露出了较多问题,主要是由于在市场经济条件下,市场决定公司产品的销售价格,而公司产品的成本不能有效控制,影响了公司的利润,表现为部分产品利润率高但是市场需求低,部分产品市场需求旺盛但是利润较低甚至是不盈利,公司又无法提出有效的改进目标和方策,这种传统的管理模式逐渐不适应了公司发展的需求,甚至是制约了公司的发展,公司经营管理层深刻认识到传统的成本管理模式已不符合公司成本管理的要求,要摆脱公司成本管理中的困境,使产品成本达到市场竞争价格和经营利润目标的要求,必须在产品开发前对产品研发费用、设备工艺投资、产品实物成本、制造费用等全部成本进行事前全面规划,在设计、生产准备、投产、销售服务等全过程按规划的目标进行有效的控制,即引入"目标成本管理"的课题。

  国内主要竞争对手的目标成本管理也给东风汽车公司一些借鉴经验,例如一汽在 2000 年后才开始在新产品上进行目标成本管理,并且与国外先进水平存在很大差距,但是取得了较好的效果。东风汽车有限公司和日产公司合资后,公司通过主动学习日产公司的目标成本管理思想与方法,公司成本管理思想发生重大改变,从原来的只关注制造降成本的理念上,开始大力推行全员降成本、设计降成本、价值工程分析、采购降成本、制造降成本等一系列成本管理方法,初步形成了目标成本管理体系,目标成本管理初步运用大幅提高了公司的利润水平,并证明了目标成本管理非常适合东风汽车有限公司这种大型制造企业,但如何深入有效地运用目标成本管理方法,仍是东风汽车有限公司今后长期需要面对的重大课题。

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